Alle spelers winnen of alle spelers verliezen

Het is een zinssnede uit de tekst die Almer eerder op DSE publiceerde over dimensies aan een spel dat uit de pré-corona tijdperk stamt: alle spelers winnen of alle spelers verliezen. Het beschrijft het karakter van het spel waarin samenwerking beloond wordt. Het voerde mij terug naar een ander spel dat ik meer dan twintig keer mocht begeleiden toen ik werkzaam was bij een groter bedrijf in Limburg. De spelers waren allemaal werkzaam in een leidinggevende positie in allerlei organisatielagen.

Instructie
De totale groep werd allereerst goed door elkaar gegooid en daarna opgedeeld in zes deelgroepen. Toen die eenmaal bij elkaar gingen zitten volgde de instructie. Die kwam erop neer dat iedereen in de zaal werkzaam was voor een fictief bedrijf. De zes groepen vormden zes afdelingen en elke afdeling kreeg een aantal fiches met een specifieke vorm en kleur.
Daarnaast ontving elke afdeling een kaart waarop te lezen viel dat zij afdeling A, B, C tot en met F waren van het bedrijf. “Elke afdeling heeft naast het afdelingsdoel uiteraard te maken met de doelstellingen van het totale bedrijf.” De afdelingsdoelstellingen waren te bereiken door zoveel mogelijk specifieke combinaties van fiches te maken.

Het spel kende een opbouw van vier ronden van elk 10 minuten en na iedere ronde mocht één afgevaardigde per afdeling naar de onderhandelingstafel om te proberen via ruilhandel aan ontbrekende fiches te komen. Alleen op die manier konden de noodzakelijke combinaties worden gelegd om aan de afdelingsdoelstelling te kunnen voldoen.

Ronde 1
In het algemeen was de eerste ronde er eentje waarin medewerkers in hun eigen afdeling werden geacht te stoeien met de reeds aanwezige fiches. Bovendien moest een strategie worden bedacht waarmee de vertegenwoordiger naar het centrale overleg zou gaan.

Aan het eind van ronde 1 vond het overleg plaats tussen de zes vertegenwoordigers aan een tafel in het midden van de zaal.

Ronde 2, 3 en 4
Ook deze speelrondes stonden in het teken van het bij elkaar krijgen van alle benodigde schijfjes om maar zoveel als mogelijk combinaties te kunnen maken. Aan het einde van iedere speelronde werd soms tot op het bot onderhandeld over een enkel simpel schijfje alsof het om het allerbelangrijkste op aarde ging.

Einde spel
Het duurde gemiddeld iets minder dan een uur om het spel te spelen. Van de 22 keer dat ik als begeleider dit schouwspel mede mocht organiseren en bekijken was slechts twee keer sprake van een winnaar. Alle andere keren won één van de zes afdelingen maar was het bedrijf als geheel failliet, simpelweg omdat de ‘verliezende’ afdelingen hun bijdragen aan het bedrijfsbelang onvoldoende konden leveren.

Hindernissen
De keren dat er wel een winnaar was, het gehele bedrijf, was er één groepslid van één afdeling die verder keek dan het afdelingsbelang én ook nog eens sterk genoeg bleek om zijn afdeling mee te krijgen. Dát was in veel gevallen namelijk hindernis numero uno. Vervolgens werd er bij die twee succesvolle bijeenkomsten direct in de eerste plenaire sessie aan de onderhandelingstafel gesproken over het gemeenschappelijke belang. Als dat ook nog eens voldoende overtuigend bleek, zag ronde twee eruit als Holland Casino: alle vertegenwoordigers brachten alle fiches mee én de doelkaarten met gevraagde combinaties. Pas als dat gebeurde was de hindernis overwonnen.

Dagelijks
De twintig keer dat het niet goed afliep met het bedrijf waande zich steeds één afdeling ‘de winnaar’. En het was oprecht een kunststukje dat sommigen aan de dag legden: net zolang argumenten verzamelen waardoor die andere afdeling alsnog dat vitale stukje plastic wilde ruilen of desnoods morrend afstond.

Misschien wel dagelijks denk ik aan die ruim 500 meewerkend voormannen/vrouwen, gebiedsverantwoordelijken, managers, hoofden van afdelingen en leden van het grote Management Team van destijds. Het cadeautje dat ze me gaven was het besef dat ‘wij’ en ‘zij’ in no-time leidt tot een vreemde maar krachtige groepsvorming met soms destructieve gevolgen. Het ligt in alle grotere bedrijven op de loer maar ook binnen een stad als de onze.

Wapen
Elders schreef ik het al eerder: het zou voor onze stad van enorme waarde zijn als de belangen van deelgroepen beter zouden worden bewaakt. Er moeten toch bruggenbouwers zijn die in staat zijn om het gezamenlijke belang steeds maar weer te schetsen en te knokken voor het bereiken van consensus. Dat is dus iets anders dan hoog inzetten en vervolgens knokken tot je er half dood bij neervalt.

Het vergt moed om naast de eigen beweegredenen keihard mee te denken met mensen die ogenschijnlijk tegengestelde belangen hebben. Voorwaarde is wel dat ook voor die andere partij de intenties gericht zijn op een betere stad. Ik ben ervan overtuigd dat wanneer het wij/zij denken overwonnen kan worden, dat dan pas echte Eindhovense synergie kan ontstaan.

Belangen
Een keihard wapen om dit proces te bespoedigen is natuurlijk het worstenbroodje. Een worst case scenario zou vanaf dat moment betekenen “overlegscenario naar Eindhovens voorbeeld”. Maar ik vrees dat de belangen te groot zijn voor echt overleg en synergie zal dus nog wel even op zich zal laten wachten. Driewerf hoera voor de weg van de meeste weerstand,

Een reactie

  • Dit is me uit het hart gegrepen. Wat gets measured gets done. Iedereen zet zich met hart en ziel in voor wat wordt gevraagd. Als saamhorigheid de maatstaf wordt gaat het waarschijnlijk makkelijker, beter en prettiger.

Laat een antwoord achter aan Harry van der Velde Antwoord annuleren

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *